... Соответственно, управление может быть любого уровня - управляем мы проектами, управляем собой, как человеком или как специалистом или менеджером, или я как руководитель маленького бизнеса внутри компании CreativePeople или руководитель Департамента. Поэтому управление - это то, что однажды начинается и не заканчивается никогда. Это не константное состояние, а что-то постоянно меняющееся и обрастающее дополнительными смыслами и нюансами ...

... Мы все работаем, у нас есть хобби, друзья, спорт, другие активности, отпуска и все прочее. Мы все это планируем, этим управляем, и, соответственно, исходя из того, что нам интересно, мы и принимаем то или иное решение. И это особенно круто заметно у молодого поколения, которые очень хорошо понимают что они хотят, и что не хотят. Исходя из этого они понимают, что они хотят делать в профессиональной сфере и этим управляют исходя из своих эмоций. Мое поколение, которое чуть постарше, в меньшей степени это умеет делать интуитивно, но этому можно научиться. После того, как я стала понимать, что я профессионально, и я в обычной жизни - это одно и то же, мне стало легче управлять ...

... Мне очень нравится тенденция, что слово “менеджер” постепенно исчезает и все больше называют “руководитель проекта”. Это совершенно другой вес. Ты действительно осознаешь чем ты руководишь. Ты берешь на себя ответственность и чем-то управляешь ...

... В CreativePeople стали обращаться клиенты с запросом. В агентстве была часть команды, которая уже этим занималась и сначала я ребятам помогала в тонкостях того, как и что лучше сделать. И в какой-то момент совпало мое желание построить что-то свое (с моим видением процесса работы и результатов) и желание ребят диверсифицировать работу агентства.

И в самом начале, когда я пришла, у нас был отдел по работе с социальными сетями. Это был 2014 год,  это был определенный тренд, и были очень крутые проекты в социальных сетях, о которых до сих пор говорят, и один из этих проектов наш. Я этим очень горжусь. Даже два таких проекта было.

Постепенно, эволюционно мы выросли из отдела, который занимается исключительно соц. сетями до Департамента, у которого два отдела внутри и три вертикали внутри. Мы занимаемся разными продуктами, у нас отдельная команда, и нас больше 30-ти человек ...

... Нам клиенты сказали, что знают, что мы еще ничего не знаем, но мы профессионалы, которые держать свое слово и с нами комфортно. И это основная наша ценность, которая уже вшита в ДНК компании. 

У нас очень хорошие процесс и сильная инфраструктура. И это говорим не только мы - руководители, так говорят сотрудники. И здесь мне особенно приятно, потому что у нас есть несколько ребят, которые пришли к нам из самых крупных и известных сетевых агентств. И мне приятно, что ребята периодически говорят, что таких отлаженных процессов и такого понимания какие регламенты и как и что нужно делать, не было в сетевых агентствах. Это очень приятно. Я понимаю, что с одной стороны это обусловлено тем, что мы малый и средний бизнес, а сетевые агентства - это огромные корпорации. И они могут себе позволить где-то потерять в эффективности. А малый и средний бизнес чаще всего себе такого позволить не может. Я вижу это как наше большое преимущество и мы про это часто рассказываем. У нас есть очень хороший менеджмент-курс для сотрудников. И мне кажется это видно в том, как мы делаем проекты. 

С одной стороны у нас все четко распланировано, мы понимаем через какие этапы мы пройдем, какие нужны ресурсы, кто будет этот проект делать и с кем. А с другой стороны - мы очень хорошо подготовлены к форс-мажорам. И здесь, наверное, самый крутой форс-мажор - это пандемия, с которой мы столкнулись в прошлом году. И мы прошли это испытание и год оказался очень крутым по бизнес-показателям - мы выросли на 40%. Это было неожиданно и мы не совсем были к этому готовы. Несколько наших крупных клиентов, которым нужно было срочно перестроиться на онлайн и в какой-то момента у нас не оказалось столько людей, сколько нужно было, чтобы это все переработать. И здесь я хочу сказать отдельную благодарность моей команде. Ребята согласились работать внеурочно. Я помню у нас было 2 тяжелых недели, когда мы все работали по 12 часов. 

И тут есть 2 причины, почему мы это смогли пережить. Первая - у нас были процессы и инфраструктура. Все разошлись по домам, некоторые уехали домой в свои города, потому что стало невыгодно снимать квартиру в Москве. Но мы не потеряли в качестве ни коммуникации, ни реализации проектов. 

Вторая причина - люди, которые поверили, доверились и так горят своим продуктом, что готовы были потратить на это дополнительное время, чтобы все получилось. 

На данный момент мы работаем удаленно, все процессы остались теми же самыми. У нас начались недавно регулярные встречи в офисе, и это было уже очень непривычно. Даже сейчас мы говорим по зуму и это так естественно. Хотя года два назад, мы бы, наверное, сидели в студии. 

Пандемия сильно поменяла логику игры. Но мы с нашими процессами, нашей организованностью и ответственностью перед результатом и процессом, пережили все благополучно и я надеюсь, что все так и продолжится ...

... Каждый проект состоит из разных сущностей. С одной стороны - это финансовая сущность. Нам платят х сумму денег за работу, мы ее должны эффективно отработать и оказаться, желательно, в прибыли. И это та часть, которая чаще всего недостаточно четко считается в агентствах, особенно в начинающих и на первом этапе роста. И это одна из первых ключевых вещей, которая должна быть выстроена как процесс. 

Вторая сущность - это ресурсы. Кто этим будет управлять, кто это будет делать. Это тоже нужно наладить, как процесс, для того, чтобы каждый раз не было битвы за специалиста. Потому что думать каждый раз о том, как делать проект - это огромная трата времени и интеллектуальных ресурсов, которые можно потратить, собственно, на сам проект. 

Третья история - это управление ожиданиями от управления людьми. С одной стороны - это управление командой, которая делает проект, а с другой стороны, это переговоры с клиентом/заказчиком. 

И все это должно жить в определенном едином процессе. Должно быть в определенной гармонии. И для этого нужно обладать хорошей экспертизой в разных аспектах управления проектом: знать продукт, знать рынок, знать best of cases, на что ориентироваться. Нужно понимать из чего складывается нагрузка на команду, какая у кого есть экспертиза, которая усилит этот проект или кто не нужен на этом проекте. Или что делать, если вдруг что-то пойдет не так. 

Поэтому при старте любого проекта, мы к нему готовимся. Этап планирования будущей реализации проекта - важнейший. В digital есть такая особенность, что ты можешь вносить правки на сайт или пост до победного. С видео-роликом, например, после сдачи его каналу,  ты так не сделаешь. И это тоже нужно иметь ввиду. Это самая стрессовая составляющая digital проектов. Ее все не любят, но она часто помогает сделать какой-то рывок и еще больше улучшить и усилить проект и его результат. 

Планирование происходит так. Мы изначально планируем сколько нам времени всего нужно для реализации проекта. Оценкой такой у нас всегда занимаются специалисты, которые это все будут делать. Мы с арт директором сделали систему памяток, где мы прописали отдельные скилы каждого специалиста и когда у нас приходит проект, то руководители проекта могут посмотреть по этим памятками кому больше подойдет этот проект. И это помогает, потому что не надо придумывать - а кому отдать этот проект. 

Потом у нас есть планирование ресурсов. Есть планерки, планирование отпусков, планирование обучения. И на квартал вперед точно ясно на кого мы рассчитываем, а на кого нет. И исходя из этого мы понимаем нужно ли нам усиление, если да, то какой специалист, какого профиля. Поскольку мы часто работаем с клиентами в формате поддержки, то у нас есть закрепленные группы, и руководитель проекта тоже всегда с этим соотносится.

Если говорит про финансы, то на мой взгляд - у нас одна из лучших финансового учета в агентствах. У нас хороший инструментарий, который помогает руководителю эффективно делать проект. У нас есть норма маржинальности. Как в целом, сколько бы мы хотели и сколько нужно зарабатывать на проекте, так и на каждом этапе в частности. И это дает определенную свободу. С одной стороны ты понимаешь, что ты должен заработать Х денег, а ты, например, на первых этапах креатива потратил больше денег. Ты это не планировал, но у тебя есть другие этапы, где ты сможешь сделать что-то быстрее, например. И в итоге все выравнивается. 

И, наверное, самое главное, что есть у нас - мы даем все эти инструменты и учим как ими пользоваться. Мы обучаем в первую очередь логике почему это именно так. Где-то что-то меняется. Каждого нового сотрудника, который приходит на проект, я всегда прошу посмотреть на все свежим взглядом и дать фидбек где можно что-то усилить. И мы периодически что-то правим, потому что всегда есть что улучшить. 

А дальше ребята полностью автономны в том, как они это делают. У них есть инструменты. У них есть инфраструктура: удобное управление проектами, удобные корпоративные чаты, доступ к обучению, доступ к внутренним консультантам, в конце концов у них есть я, если есть какой-то сложный управленческий кейс. И они в любой момент могут этим воспользоваться и сделать проект. 

Удачное сочетание на проекте именно с точки зрения реализации - это с одной стороны, определенная степень свободы у руководителя проекта, для принятия решений, а с другой стороны - это максимальное количество инструментов для руководителя, которые с одной стороны облегчают его работу - не надо изобретать рутину, но при этом оставляют пространство для творчества. Руководитель проекта на самом деле самый творческий человек, потому что он креативит на уровне бизнеса в целом. 

Если говорит про мое управление на уровне Департамента, то тут абсолютно все то же самое. Есть все те же инструменты, которые с одной стороны высвобождают время и дают возможность “подумать о великом”, а с другой стороны позволяют по каким-то объективным критериям сравнивать свою работу с предыдущим периодом или целями, которые ставишь на будущий период, либо с коллегами по рынку ...

... Мы ко всем изменениям, относимся как к проекту. Мы к любой нашей внутренней задачке (корпоратив, прохождение тестирования, подарок на ДР) относимся как к проекту. И мы подходим к изменениям, как к проекту, результатом которого являются, собственно, случившиеся изменения. И поэтому вовлекаем команду в сам процесс. Есть ответственность этого изменения, есть тайминг этого изменения. И надо отслеживать изменения и напоминать про то, что оно произошло. Потому что если этого не делать, то люди просто скатятся обратно к привычному им паттерну и тогда проект окажется неудачным. У нас есть бэк-офис команда и исполнительный директор, которые классно следят за тем, чтобы эти изменения происходили и действительно внедрялись. 

И еще очень важно - в этот процесс изменения надо вовлекать команду, чтобы они видели и чувствовали, как что-то меняется. Изменения не происходят сверху по приказу. 

Изменения - это такой управляемый форс-мажор. И если сразу закладывать, что что-то может не получится и откатиться назад, то это процесс пройдет легче. И еще очень важно не допускать выгорания. Иногда бывает так, что ты это все делал, изменения произошли, но не все им следуют. И у тебя опускаются руки, и ты думаешь - для чего же я это делал? И это говорит выгорании и сильном перенапряжении внутренних ресурсов. Лучше этого не допускать и это отслеживать ...

... Возможность сделать то, что мне нравится и именно так как я хочу. Потому что одной из мотиваций уйти из предыдущего агентства были не все процессы такими, как я хотела бы их видеть, не все отношения были такими, как я бы хотела, и были еще бизнес-нюансы, которые не совпадали с моей системой ценностей. И у меня была идея какой я хочу видеть агентство, чтобы оно было комфортным для меня и для клиентов. Одна из таких ценностей, которая у нас заложена - это искренность и эмпатия. Мы все-таки построены вокруг людей, люди работают с людьми. И это накладывает отпечаток на все, что мы делаем. Меня мотивирует команда, очень сильно. Потому что иногда бывает сложно, иногда бывает не просто эмоционально, и меня очень подзаряжает команда. Я им очень за это благодарна. 

Моей мотивацией является возможность сделать все что угодно, что поможет нам лучше работать и зарабатывать деньги. И это очень высокий уровень доверия мне. 

И еще то, что мы делаем и наши клиенты. Они все очень крутые эксперты и это очень классная коллаборация ...

... Моя сила в очень большой вере в то, что я делаю и в своей правоте. Вторая моя сила - это упрямство. Digital не самая простая сфера, и иногда нужен год или два, чтобы увидеть результат того, что ты делаешь. Нам, например, поначалу было очень сложно менять мнение, что CreativePeople делает не только сайты. И это упрямство очень помогло. Делать это каждый день, работать с возражениями рынка каждый день ...

... В людях 100% ...